障害ゼロが最大評価になる理由

情シスの評価は、「障害を起こさないこと」になりがちです。一見、正しい評価に見えます。しかし、これが最高の評価であるかぎり、DXもIT戦略も前に進みません。

「情シスは保守的だ」と言われるのは、実は経営のせいかもしれません。この記事では、その構造が生まれた根本の原因を解き明かし、経営者、CTO、情シスがともに変革の一歩を踏み出すための視点を示します。

安定稼働は、評価の対象ではなく前提条件

工場が毎日動くのは当たり前です。経理が決算を出すのも当然の責務です。ITシステムの安定稼働も、それと同じ前提条件にすぎません。

本来評価されるべきは、その先にあります。ITが事業に何をもたらしたのか。経営判断の質や速度をどう高めたのか。それが問われるべきでした。ところが現実には、「止めなかったこと」が最大の称賛になっています。この歪みは、どこから生まれたのでしょうか。

経営がITに求めたのは「安定」だけだった

根本の原因は、経営の側の役割定義にあります。情シスが設立された当初、経営がITに求めたことは明確でした。「既存の業務を正確に、安定して回せ」。

ITは「業務を支えるインフラ」と位置づけられ、変革の主体でも、投資対効果を議論する対象でもありませんでした。経営のITへの関心は「ちゃんと動いているか」の一点に集中します。評価指標が「稼働率」や「障害件数」に落ち着いたのは、自然な成り行きだったのです。

定義されない価値は、測られることも評価されることもない

経営は、ITを「競争力の源泉」と定義していませんでした。だから、それを測る指標も存在しなかったのです。「IT投資がどの意思決定を可能にしたか」という問いそのものが、組織に無かったのかもしれません。

評価されるのは、測れるものだけです。「障害件数」は数値にしやすく、責任の所在もはっきりしています。評価が「障害ゼロ」に最適化される構造は、ここから生まれました。

「障害ゼロ」で評価される組織は、こう動く

評価指標は、人の行動を決めます。最高評価が「障害ゼロ」の組織で、情シスにとって合理的な選択は次のようになります。

• あらゆる変更を極力避ける
• 新しい技術やベンダーの導入に消極的になる
• 事業部門からの急な要求を「リスク」と見なす
• 長期的な投資より、短期的な安定を優先する

これは個人の資質の問題ではありません。与えられた評価の仕組みの中で、「正しく」振る舞った結果です。

経営者とCTOがすべきは、役割定義の転換

変革を起こすには、評価より先に「役割定義」を変えなければなりません。経営陣とCTOは、情シスの役割を、たとえば次のように定義し直すことができます。

• 事業の再現性と拡張性を構築する部門
• 経営判断のスピードと質を高める「意思決定支援基盤」の責任者
• 将来の成長機会を技術で確保する「選択肢創出」の担当者

役割が変われば、測る指標もおのずと変わります。障害件数に加えて、「サービスリリース頻度」「開発工数削減率」「データ活用による新規顧客獲得数」なども指標になります。

情シスが自分から始められる一歩

今の評価体系に閉じこもっている必要はありません。情シスが自主的にできることがあります。「経営の言葉」で成果を報告することです。技術的な安定性の報告に加えて、次の問いに答える資料を作ってみてください。

• 先月の我々の活動は、どの事業目標の達成に貢献したか？
• どの業務の属人性を排除し、人的リスクを減らしたか？
• 将来のコストを下げるために、どんな基盤投資をしたか？

そうすることで、対話の土台が「安定」から「価値創造」へと移り始めます。

評価を変えるのは、掛け声ではなく定義

「情シスはもっと攻めろ」と号令をかけても、何も変わりません。変えるべきは、IT部門を「何として扱うか」という経営の根本の定義です。

この定義が変われば、評価制度も、予算配分も、人材要件も、すべてが連動して変わります。本当のDXとは、この役割定義の変革にほかなりません。あなたの組織では、ITは「コストセンター」ですか。それとも「価値創出のエンジン」ですか。変革は、この問いから始まります。