なぜ経営はITを定義しなかったのか

ITは重要だ。多くの企業で、そう繰り返し語られてきました。

それなのにITは長いあいだ「専門領域」「現場任せ」「コスト管理の対象」として扱われ、経営の中核をなす概念としてはっきり定義されてきたとは言いがたい状況が続いています。

この記事では、経営はなぜITを定義しなかったのかを、個別の失敗事例や人材論ではなく、経営判断の構造から整理します。

定義しなかったこと自体が、経営判断だった

最初に確認しておきたいのは、ITがあいまいなまま扱われてきたのは「考えが及ばなかった偶然」ではない、ということです。経営がITを明確に定義しなかったこと、それ自体がひとつの経営判断でした。

ITを事業戦略から切り離す。専門家に委ねる。投資の対象ではなく、管理の対象として扱う。意識していたかどうかにかかわらず、どれも経営が選んできた態度です。

経営の意思決定モデルに、ITの置き場所がなかった

従来の経営の意思決定モデルは、市場と競争環境、製品・サービス、人・組織、財務・投資といった領域を軸に組み立てられてきました。

この枠組みの中で、ITは「それらを支える道具」として後ろのほうに置かれがちでした。ITは、経営が直接最適化すべき対象として、もともとのモデルに組み込まれていなかったのです。

「経営には分からないもの」として扱う合理性

経営がITを定義しなかった背景には、一定の合理性もありました。技術の変化が速く、将来が読みにくい。専門性が高く、理解するのに手間がかかる。投資対効果（ROI）が短期では測りにくい。

そのためITは、「理解できないもの」「任せたほうがよいもの」として、経営の意思決定の外へ追い出されていきました。その結果ITは、“経営が関与しない前提”で設計される領域になったのです。

委任と放棄が、いつの間にか同じ意味になった

ITの領域では、「専門家に任せる」という判断が繰り返されてきました。本来の委任とは、目的は経営が定義し、手段を専門家に任せる関係のはずです。

ところがITでは、目的の定義も、成功条件の設定も、失敗したときの責任の所在までもが委ねられ、経営の関与そのものが消えてしまいました。

定義のないまま広がり、統合できなくなった

定義されないまま時間がたつと、ITは用途ごとに分かれていきます。事業を加速するためのIT、業務を安定させるためのIT、管理・統制のためのIT。

どれもそれぞれに合理的に発展しましたが、共通の目的関数、つまり経営目標を持たないため、統合されることはありませんでした。後からツールや組織を調整すれば解決する、という種類の問題ではありません。

ITが経営課題にならなかった本当の理由

ITには、売上を直接生まない、成果がすぐには見えにくい、失敗しても責任があいまいになりやすい、という性質がありました。だからITはいつも「後回しにできる課題」として扱われ、経営課題として正面から定義されることがなかったのです。

その結果、当たり前になったこと

経営がITを定義しなかった結果、次のような状態が当たり前になりました。

• ITの目的が部門ごとに異なる
• 投資判断の基準が存在しない
• 失敗しても構造が検証されない
• 属人的な対応が評価される

どれも現場や個人の問題ではありません。経営が定義をしなかったことの、必然的な結果です。

まとめ：今も定義されていないものは何か

「なぜ経営はITを定義しなかったのか」という問いは、過去を責めるためのものではありません。大切なのは、今もなお定義されていないものは何か、どこまでを経営が引き取るべきかをはっきりさせることです。

次章では、経営が定義しなかった結果、ITの目的関数がどのように分裂していったのかを扱います。