全体最適を担えなかった理由

「部門最適ではなく、全体最適を見てほしい」「ツールやシステムを横断して整理してほしい」「会社全体のITを俯瞰してほしい」。多くの企業で、情報システム部門（情シス）にはこうした期待が寄せられています。

ところが現実には、システムは部門ごとに分断され、SaaSやツールは乱立し、誰も全体を把握していない状態が当たり前になっています。

この記事では、この問題を「能力不足」や「視野の狭さ」といった個人の話に片づけず、経営判断と権限設計の構造的な問題として整理し、IT戦略の根本にある課題を考えます。

全体最適には「全体を決める権限」が要る

まず、ごく基本的な前提を確認します。全体最適を担うには、全体を決める権限が必要です。

全体最適には、ある部門の要望を却下する、短期的な不便を受け入れてもらう、既存の投資を捨てる、会社としての優先順位を決める、といった判断が含まれます。これらは調整ではなく意思決定であり、本来は経営だけが下せるものです。

情シスに渡されたのは「責任」だけだった

日本企業の情シスは、全社ITの安定稼働、セキュリティ事故の防止、システム全体の整合性といった結果責任を期待されてきました。

その一方で、部門のITを止める権限も、投資を差し戻す権限も、優先順位を変える権限も与えられていません。情シスは、全体最適の責任を負わされながら全体を決める権限は持たないという、構造的に矛盾した立場に置かれていたのです。

部門最適が止まらないのは当然

事業部門は当然、自部門の成果を最大化しようとします。スピードを優先したい。すぐ使えるツールを入れたい。自分たちで決めたい。これ自体は合理的で、責められることではありません。

問題は、それを止める主体が組織の中にいなかったことです。情シスは調整役にはなれても、「それは全社としてはやらない」「こちらを優先する」と決める立場にはありませんでした。こうして部門最適は合理的に積み上がり、全体最適は誰にも担われないまま残されたのです。

全体最適は「期待」だけでは実現しない

「全体を見て動いてほしい」「俯瞰的な視点を持ってほしい」という言葉はよく聞かれます。しかし、期待や心構えだけで全体最適が実現することはありません。全体最適は、次の要素がセットで設計されて初めて成り立ちます。

• 権限
• 責任
• 評価

権限は与えず、評価は安定とコストに限り、それでいて全体最適を期待する。この設計は、論理的に破綻しています。

経営はなぜ、この役割を担わなかったのか

本来、全体最適を設計し、部門間の優先順位を決めるのは経営の役割です。ところが多くの企業では、ITを戦略設計（DX）の対象とは見なさず、部門ごとの案件として扱い、調整を情シスに委ねました。

その結果、経営が担うべき統合判断に空白が生まれました。情シスはその空白を埋めることを期待されたのに、権限も評価も与えられなかったのです。

まとめ：全体を決める責任を、経営が引き取り直す

全体最適を担えなかった理由は、情シスの視座や努力の問題ではありません。全体を決める責任を経営が手放し、その役割を情シスにただ期待した結果です。

全体最適を実現したいなら、「誰が全体を決めるのか」「何を基準に優先順位を付けるのか」「その判断をどう評価するのか」を、経営が自ら設計し直す必要があります。IT投資とIT組織のあり方を根本から見直さないかぎり、情シスは合理的に「全体最適を担えない組織」であり続けるでしょう。