ITと経営 / 総論

CIOはなぜ機能しなかったのか

2026-01-04

日本企業で情シスの限界やIT分断が話題になると、決まって出てくる解決策があります。「CIO（最高情報責任者）を置けばいい」「権限のあるITトップを立てれば変わる」「経営とITをつなぐ役割が必要だ」。

実際、多くの企業がCIOを置いてきました。それでも、CIOがいるのにITが変わらないケースは後を絶ちません。CIOが調整役で終わる。個人に負荷が集中する。

CIOはなぜ、構想された役割を果たせなかったのか。この記事では、個人の資質ではなく、役割の設計と経営の構造からその理由を整理します。

CIOは「何でも屋」として設計された

多くの企業でCIOに期待された役割を並べてみると、IT戦略の策定、基幹システムの安定運用、セキュリティ統制、ベンダーコントロール、DX推進、事業部門との調整と、ありとあらゆるものが含まれていました。

冷静に見れば、一つの役割としては成り立たない過剰な期待です。CIOは経営の一員でありながら情シスの延長でもあり、さらに変革の旗振り役でもある。そんな矛盾した役割を、同時に背負わされたのです。

形の上ではCIOが置かれていても、実態は違うことがよくあります。投資判断は経営会議が握り、事業の優先順位は事業部が決め、人事評価や組織設計は別のラインが担う。

この状態でCIOにできるのは、調整し、説明し、落としどころを探すことだけです。権限のないCIOは、構造上機能しません。これは個人の問題ではないのです。

本来CIOに期待されるべきだったのは、事業・組織・ITを横断した統合の設計であり、捨てる判断を含めた全体最適の実現でした。

しかし実際には、部門ごとに決まったITをどうにかつなぎ、大きな問題を起こさずに回す、後工程の整理役として期待されることがほとんどでした。統合を任せたのではなく、統合できなかった結果を押し付けた。そう言ったほうが実態に近いでしょう。

これまで見てきたとおり、ITの目的を定めること、投資の是非、優先順位の決定は、本来は経営の仕事です。ところが多くの企業は、その判断をCIOに肩代わりさせようとしました。

その結果CIOは、「経営ではないのに、経営と同じ判断を求められる」という、成り立ちようのない立場に置かれたのです。

海外企業のCIOが機能しているように見えるのは、CIOが経営メンバーであり、事業の設計とITの設計が切り離されておらず、判断の権限がはっきり委ねられているからです。

肩書きは同じでも、役割の前提がまるで違います。日本企業がCIOを導入しても機能しなかったのは、権限も責任も判断の範囲も変えないまま、肩書きだけを輸入したからだと言えます。

一言で言えば、経営が担うべきITの意思決定を、CIOに押し付けたからです。

CIOは、経営判断の代わりを務める装置ではありません。分断された構造を魔法のようにまとめ上げる存在でもありません。CIOが機能するかどうかは、経営が何を引き取り、何を委ねるのかを先に定義しているかどうかで決まります。

「CIOはなぜ機能しなかったのか」という問いは、CIOという役職が不要だったかを問うものではありません。本当に問われているのは、「経営は、ITに関するどの判断を自ら担う覚悟があったのか」です。

この問いに答えないかぎり、CIOを置いても、CDOを置いても、新しい役職を増やしても、結果は変わりません。CIOが機能する条件はただ一つ、経営自身がITを経営判断の中核に置くことです。それがなければ、CIOは構造的に機能しないのです。