標準化が目的化する瞬間

情シスはよく「融通が利かない」と批判されます。しかしこれは、個人の能力の問題ではありません。組織の評価設計が生み出した、必然の結果です。経営とITの分断は、ここから始まっています。

標準化は、事業を支えるための手段

標準化の本来の目的ははっきりしています。運用コストを下げること、障害のリスクを減らすこと。属人性をなくし、変更に強くすることも目的です。どれも、事業の成果を安定させるための手段です。

測れない成果は、手段で置き換えられる

組織は、測れない成果を評価できません。そして情シスへの評価軸は、歴史的に抑制的なものばかりでした。重視されてきたのは、障害を起こさないこと、コストを増やさないことです。事業への貢献度は、評価軸になっていません。

経営に説明しやすい指標が選ばれるのは自然なことです。標準化は「守っているかどうか」が明確で、数値にもしやすい。一方、ITが事業にもたらした価値は評価が難しい。こうして、標準化そのものが成果とみなされるようになります。

合理的な行動が、組織を硬直させる

評価軸が標準化だけなら、行動はそこへ収束していきます。例外を認めず、個別最適を拒むのが合理的な選択になり、新しい技術も標準外として排除されます。これは、与えられた評価に対する忠実な反応にすぎません。

問題は「何のための標準化か」が無いこと

問題は、標準化そのものではありません。何のための標準化なのかが定義されていないことです。経営は、ITを成長のための装置として定義できていません。その結果、どこを標準化すべきかという設計を誤ってしまうのです。

経営・CTO・情シスがそれぞれやるべきこと

まず経営は、IT投資の目的を言葉にすべきです。CTOは、事業への貢献を測る評価指標を提案しましょう。そして情シスは、標準化の範囲を経営と合意してください。そうすることで、ITと経営の分断は修復されていきます。