経営戦略とIT戦略が並列になる瞬間

多くの企業では、「経営戦略」と「IT戦略」が並んで存在するのが当然のように語られています。経営戦略は事業の方向性を決めるもの、IT戦略はそれを支えるための戦略。一見すると、筋の通った関係に見えます。

しかし、この二つが並列に置かれた瞬間に、経営とITの分断は構造的に確定してしまいます。

本稿では、経営戦略とIT戦略が並列になった状態と、それがなぜ問題なのかを、経営の意思決定の構造として整理します。

戦略は、本来ひとつしか存在しない

戦略とは、限られた資源をどこに配分し、何を取り、何を捨てるかを決める行為です。この定義に立てば、経営戦略とIT戦略が、同時に、独立して存在することはありえません。

どの事業に賭けるのか。どの能力を内製するのか。どのスピードを選ぶのか。こうした判断にITが深く関わる以上、ITは戦略の一部です。別枠の戦略として切り出されるものではないはずです。

並列化は「切り離し」のサイン

それでも企業が「IT戦略」という言葉を使い始めるとき、そこにはある前提があります。経営戦略の中で、ITを語れなかったという事実です。

事業戦略の議論にITを組み込めない。ITを前提に事業を設計していない。技術の話になると議論が止まる。その結果、ITは経営戦略から切り離され、後から「IT戦略」として整理されるのです。

IT戦略が生まれる、よくある経緯

IT戦略が並列化していく経緯は、多くの企業で驚くほど共通しています。

• 経営戦略が策定される。
• 実行段階でIT課題が噴出する。
• 既存の意思決定では処理できなくなる。
• IT部門に対応が委ねられる。
• 後追いで「IT戦略」が作られる。

この時点で、ITは戦略を実現するための前提条件ではなくなっています。後始末の対象になっているのです。

並列化は、二重の最適化を生む

経営戦略とIT戦略が並列になると、組織の中で二つの最適化が同時に走ります。経営戦略は市場・売上・成長を最優先し、IT戦略は安定性・効率・リスク回避を最優先する。どちらも正しく見えますが、同じ企業の戦略としては両立しません。

その結果、「事業は速く、ITは追いつかない」「ITは守り、事業は暴走する」という状態が固定され、全体最適を担う主体がいなくなってしまいます。

戦略会議にITがいない

経営戦略とIT戦略が分かれると、戦略会議の構造も変わってしまいます。経営戦略会議はITを抜きにして進み、IT戦略会議は事後対応が中心になる。

この構造では、ITは常に「決まった戦略をどう支えるか」という立場に追い込まれます。しかし、ITが事業の構造そのものを規定する現代において、この前提はすでに破綻しています。

戦略が二つあれば、責任も二つに割れる

戦略が二つに分かれると、責任も分散します。「事業がうまくいかないのはITのせい」「ITが追いつかないのは事業のせい」。この構造では、失敗はどちらの戦略にも回収されません。戦略は更新されず、失敗だけが積み重なっていきます。

なぜ並列化は繰り返されるのか

経営戦略とIT戦略の並列化は、一度起きると繰り返されます。経営がITを戦略の言葉で語れない。ITが経営判断に踏み込めない。両者を統合する主体が存在しない。この根本的な前提が変わらないからです。

連携させるのではなく、最初から分けない

経営戦略とIT戦略を、無理に「連携」させる必要はありません。必要なのは、最初から分けないことです。

事業戦略を考えるときにはITを含めて考える。ITをコストや手段ではなく、前提条件として扱う。そして戦略を、一つの意思決定として経営が引き取る。次稿では、海外企業では何が違ったのかを取り上げ、この並列化が起きなかった構造と比べていきます。