経営が設計すべきITとは何か

本メディアではこれまで、なぜ情シス（情報システム部門）は守りに閉じ込められたのか、なぜITは経営の武器にならなかったのか、なぜ改革は失敗し続けたのかを、経営判断と構造の問題として整理してきました。

本稿は、その反転点にあたります。「情シスが担うべき役割」や「IT部門改革論」を語るのではありません。経営自身が担うべきだった設計責任を、はっきりと言葉にする試みです。

経営が設計すべきITは「ツール」ではない

まずは否定から入る必要があります。経営が設計すべきITとは、どのシステムを入れるか、どのSaaSを選ぶか、内製か外注かといった、個別のツール選びではありません。それらはすべて、設計の結果として現れる手段にすぎません。

経営が本来設計すべきだったのは、ITによって「何を再現したいのか」という根源的な問いです。

設計すべきだったのは「意思決定の構造」

ITの本質的な価値は、業務の効率化にとどまりません。判断を速くし、判断を揃え、判断を再現できるようにすることにあります。つまり経営が設計すべきITとは、「どう意思決定をする会社なのか」を構造として固定する装置です。

どの情報を見て、誰が判断するのか。どこまでをルールにし、どこを裁量に残すのか。これを決めずにITを入れれば、ツールは増え、判断は属人化し、全体は見えなくなる。そうした結果にしかなりません。

事業・組織・ITを同時に設計する

海外企業や成長企業が例外的に見える理由は、ここにあります。彼らは、事業モデル、組織構造、IT構成を切り離さず、同時に設計しています。

一方、多くの日本企業では長いあいだ、事業は事業部門、組織は人事部門、ITは情シス部門と分断されてきました。けれども実際には、事業・組織・ITは切り分けて設計できない三位一体のものです。経営が設計すべきITとは、どの業務を人に残し、どこを構造に埋め込み、どこで判断を止めるのかまでを含んだ、全体の設計なのです。

「捨てる判断」は経営にしかできない

ITが複雑になり、全体最適が失われた最大の理由は、「捨てる判断」を誰も引き取らなかったことにあります。

• 既存システムを残すか捨てるか
• 部門最適を止めるか認めるか
• 短期成果を取るか、将来負債を避けるか

どれも、経営にしかできない判断です。これを情シスに委ねた時点で、責任と権限は切り離され、全体最適は成り立たなくなります。経営が設計すべきITとは、「何をやらないか」を決められる構造そのものだったのです。

ITは「経営思想を再現する装置」

突き詰めると、問いは一つに行き着きます。この会社は、どんな判断を良しとするのか。スピードを最優先するのか、再現性を重視するのか、安定性を第一にするのか。

これは経営思想であり、本来は言葉にして共有されるべきものです。ITは、その思想をプロセスに落とし、ルールに変え、データ構造に埋め込むための装置にすぎません。経営が設計すべきITとは、経営思想を再現する構造なのです。

ITを設計するとは、経営を設計すること

「経営が設計すべきITとは何か」という問いに、最新技術やDX施策、組織論だけで答えようとする限り、議論はかみ合いません。答えるべきは、もっと根源的な問いです。自分たちは、どんな判断をする会社でありたいのか。

経営がこの問いに答え、その答えを構造として設計する。そうして初めて、情シスの役割も、IT投資の意味も、ツール選定の基準も、自然に決まっていきます。ITを設計するとは、経営そのものを設計することにほかならないのです。