組織・事業・ITを同時に設計する視点

「事業は事業部、組織は人事、ITは情シス（情報システム部門）」。多くの企業では、この分業が暗黙の前提になっています。

一見すると合理的なこの分業は、企業が成長するにつれて必ず限界を迎えます。この記事では、なぜ組織・事業・ITは切り分けて設計できないのか、そしてなぜ経営がこれらを同時に設計しなければならないのかを、構造から整理します。

分離設計は「静的な会社」を前提にしている

事業・組織・ITを分けて設計する発想が機能するのは、事業モデルが安定し、組織構造が長く変わらず、ITが補助的な役割にとどまっている場合だけです。

現実には、市場は変わり、事業は広がり、組織の顔ぶれは入れ替わり、ITは事業の中核にまで食い込んでいます。この状態で分離設計を続けると、どこで破綻しているのかさえ分からなくなります。

事業は、組織とITによって実現される

事業計画は、スライドの上では完結するかもしれません。しかし現実の事業は、「誰が、どの判断を、どの情報を使って、どの速度で行うか」が決まって初めて成り立ちます。そのどれもが、組織構造、権限設計、IT構成に左右される要素です。事業は組織とITを前提にして成立するものであり、後から付け足せるものではありません。

組織設計とIT設計は、同じ問いを別の言語で解いている

組織設計が答えようとしているのは、「誰が決めるのか」「どこまで任せるのか」「どこで止めるのか」という問いです。IT設計が答えようとしているのも、「どの情報を見せるのか」「どこまで自動化するのか」「どこで例外を許すのか」という、本質的には同じ問いです。

つまり組織設計とIT設計は、同じ意思決定構造を別の言語で書き表しているにすぎません。この2つを別々に設計すれば、矛盾が生じるのは必然です。

同時に設計しないと「調整コスト」が爆発する

分離設計をしている企業では、次のようなことが頻繁に起きます。

• 事業が求めるスピードとITの対応が合わない。
• 組織変更のたびに大規模なシステム改修が発生する。
• 人が間に入り続けないと業務が回らない。

これは偶然ではありません。同時に決めるべきことを、後から無理やり整合させているからです。その結果、調整役が疲弊して属人化が進み、全体最適が失われていきます。

同時設計とは「一体化」ではない

誤解してはならないのは、同時設計とは「組織とITを一体化せよ」「すべてを中央集権にせよ」という意味ではない、という点です。同時設計とは、「同じ問いに対して、同じ前提で答えを出すこと」です。

• どの判断を中央に集めるのか
• どの判断を現場に委ねるのか
• その境界をどう固定するのか

これを、組織設計とIT設計とで同時に決めることが重要なのです。

経営にしかできない設計がある

組織・事業・ITを同時に設計するには、部門を横断し、短期と中長期を比べ、ときには何かを捨てる判断を下さなければなりません。これは経営にしか担えない役割です。情シスや人事、事業部に委ねた瞬間、設計は部分最適へとばらばらに分解されてしまうでしょう。

同時設計を放棄した組織は、調整に追われ続ける

組織・事業・ITを同時に設計するとは、経営が意思決定構造そのものを設計する覚悟を持つことにほかなりません。ITは後付けの道具ではなく、組織の権限構造を固定し、事業がどこまでスケールできるかを決める存在です。

この前提に立てば、情シスの役割も、組織の形も、IT投資の意味も、すべて自然に決まっていきます。同時設計を放棄した企業は、調整に追われ続ける組織になります。それを避ける責任は、常に経営にあるのです。