採用判断を下す前に、業務構造を整理し直すという経営判断

人が足りない。現場が回らない。その結果、経営者が細かな業務に引き戻される。

こうした問題に直面すると、多くの組織は「採用」を選びます。しかし、根本原因を突き止めないまま人を増やしても、それは解決ではなく先送りにすぎません。業務構造の課題を整理しないまま人を増やせば、組織は同じ構造的問題を抱えたまま、負荷と人数だけが膨らんでいきます。

採用そのものが、問題を解決してくれるわけではないのです。

採用判断は、構造の判断である

採用は一見、人事の判断に見えます。けれどもその本質は、業務構造についての判断です。

どんな業務があり、それがどこに属し、判断がどこで滞っているのか。それが整理されていない状態で採用すれば、問題の所在を「人」に固定することになってしまいます。

ここで言う業務構造の整理とは、業務を洗い出すことだけではありません。業務の目的、業務同士の関係、判断と責任の所在をはっきりさせ、一つの構造として配置し直すことです。

採用の前に見るべき3つの軸

採用判断の前に、少なくとも次の3点は整理しておく必要があります。

① 判断の集中点

どの業務で判断が詰まっているのか。誰の判断待ちになっているのか。判断が特定の箇所に集中している業務は、人手不足ではなく、構造の不全、つまり業務プロセスの問題である可能性が高いと言えます。

② 業務の継続性

その業務は一時的なものなのか。組織のフェーズが変わっても残り続けるものなのか。継続性の低い業務のために採用すると、後戻りの難しい状況を生んでしまいます。

③ 分離可能性

その業務は他の業務から切り離せるか。成果と責任を単独で定義できるか。切り離せない業務を人に丸投げすると、業務の中身がブラックボックス化するおそれがあります。

整理せずに採用すると、問題は「人」のせいになる

業務構造を整理しないまま採用すると、負の連鎖が起きます。期待値が曖昧なまま仕事を任せることになり、成果が出ない理由を誰も説明できなくなる。やがてそれは、評価や信頼の問題へと発展していきます。

これは人の問題ではありません。構造を決めずに人を配置した、組織側の経営判断の問題です。

採用が意味を持つのは、構造が整ってから

業務構造を整理した結果、次の状態が確認できたとき、採用判断は初めて意味を持ちます。

• 業務が明確に切り分けられている
• 判断と責任の所在が見えている
• 継続的に発生する業務である

この状態での採用は、ただ人を増やす判断ではなく、整えた構造を広げる判断になります。

「整理は後で」を正当化する二つの誤解

誤解①：構造整理は現場がやること

業務構造の設計は、現場の最適ではなく全体の最適という視点で行うべきものです。その判断を担えるのは経営者しかいません。組織設計は、経営者の重要な役割です。

誤解②：整理してから採用すると遅れる

構造を整理しないまま採用するほうが、中長期的にははるかに大きな遅れを生みます。後戻りできない採用は、組織の柔軟性と可逆性を一気に奪ってしまうからです。

その問題は、本当に人数の問題か

いま採用で解決しようとしている問題は何でしょうか。それは本当に人の数の問題で、業務構造の問題ではないと言い切れるでしょうか。人を増やさずに構造を変える余地は、本当にないでしょうか。

これらにはっきり答えられないなら、採用判断はまだ早いと言えます。

まとめ：人ではなく、構造から決める

中小企業の採用判断は、業務構造の判断の延長線上にあります。構造を整理しないまま人を増やせば、問題は固定化し、悪化するおそれがあります。

だからこそ、人からではなく構造から決める。採用の是非は、業務構造を整理した後で考えればよいのです。それが、可逆性のある経営判断の核心です。