「業務DX」の氾濫が隠す、経営が定義すべき「横断的価値」の欠如
2026-04-22
松井証券が証券貸借業務にブロードリッジのSaaSプラットフォームを導入した。製造現場ではRPAによる業務効率化が加速している。PFUは生成AIを組み込んだ帳票処理サービスを発表した。オンボーディングのデジタル化が早期離職の防止に役立つという調査結果も出た。
どれも、各分野でDXが着実に進んでいることを示す好材料に見えます。それでも、経営者やCTOの方々に一つ根本的な問いを投げかけたいのです。部門ごとに最適化されたこれらの「業務DX」の先に、あなたの会社の「横断的価値」は設計されているでしょうか。
部門ごとに効率化が進み、個別のROI（投資対効果）は出始めているのに、会社全体としてのIT投資効果は最大化されない。これが、多くの企業が直面している「DXのジレンマ」の核心です。最新のニュースを素材に、この「横断的価値」を経営がどう定義すべきかを考えます。
個別最適化の先にある「統合の空白」
松井証券の事例は示唆に富んでいます。証券貸借業務という特定の業務領域に特化したSaaSプラットフォームを入れ、その業務の効率化と成長の加速を図る。事業部門が主導する「事業IT」投資の典型です。目的ははっきりしており、投資対効果も測りやすい。
製造現場のRPAも、「管理IT」や現場の業務効率化という文脈で進んでいます。PFUのPaperStream AIは、帳票処理という業務プロセスに特化した生成AIソリューションです。Fleekdriveの調査が取り上げたオンボーディングのデジタル化は、人事部門が主導する「管理IT」の色合いが濃いものです。
問題は、こうした投資判断がそれぞれの部門や業務の中で完結してしまいがちなことです。証券貸借業務のデータは、リスク管理部門の視点でどう活かせるのか。製造現場でRPA化したプロセスから得られるデータは、サプライチェーン全体の最適化にどうつながるのか。デジタル化したオンボーディングのデータは、人材戦略や組織開発にどう還元されるのか。
この「つながり」を定義することこそ、経営の役割です。ところが多くの場合、ここは空白のまま放置されています。その結果、部門ごとにサイロ化（縦割り化）したDXが進み、データもシステムも統合できない状態が生まれる。巨額のIT投資をしても会社全体の「知性」や「機動力」が高まらない根本原因は、ここにあります。
「横断的価値」を定義する3つの軸
では、経営は具体的に何を定義すべきなのでしょうか。個別の業務DXプロジェクトを承認するとき、あわせて問うべき「横断的価値」は、次の3つの軸で考えることができます。
軸1：データを意思決定の流れに組み込む
松井証券の証券貸借プラットフォームからは、市場の需給やリスク選好に関する、頻度も質も高いデータが生まれるはずです。経営が定義すべきなのは、「このデータを、自社のどんな意思決定（運用戦略、商品開発、顧客への提案など）に使うのか」という具体的なシナリオです。
「とりあえずデータは貯めておく」「BIツールで可視化できるようにしておく」では足りません。たとえば「四半期ごとの資産配分見直し会議で、証券貸借データにもとづく市場流動性の指標を主な判断材料の一つにする」というように、意思決定プロセスへの組み込み方を前もって決めておく必要があります。これが、事業ITへの投資を経営ITの価値へ引き上げる第一歩です。
軸2：プロセス標準化を横に広げられるか
製造現場で特定の工程のRPA化がうまくいったなら、その成功を他部門で再現する道筋を考えるべきです。PFUの「PaperStream AI」が示しているのは、帳票処理というどの会社にもある業務課題に、AIで応える可能性です。
経営が問うべきは、「このソリューションで確立した『AIで非構造データを処理するプロセス』というノウハウを、経理部門の請求書処理、営業部門の見積もり受領、法務部門の契約書審査などへ、どう横展開するか」です。個別ツールの導入コストを超えて、会社全体の「業務を自動化・知能化するための基盤能力」として価値を見いだせるかどうかが分かれ目になります。
軸3：人的資本への投資効果を見えるようにする
Fleekdriveの調査は、オンボーディングのデジタル化が「早期離職の防止」に役立つという認識を示しました。これはきわめて重要な気づきです。ところが多くの企業では、IT投資の効果測定が「工数削減○時間」「コスト削減○円」で止まっています。
経営が定義すべきは、ITを使った人的資本への投資効果をどう測り、経営指標に取り込むかです。たとえば、デジタルオンボーディングを経た新人の定着率、戦力になるまでの期間、上司の負担の軽さなどを追いかけ、それを「人材投資ROI」として評価する枠組みをつくる。そうすれば、人事部門の「管理IT」投資が、会社全体の人的資本戦略の中に位置づけられます。
経営が「つなぐ」ための3つのステップ
考え方はわかっても、実際にはどうすればよいのか。個別のDX案件を審査する経営会議や稟議のプロセスに、「横断的価値」の視点を埋め込む具体的な手順を提案します。
ステップ1：案件提出時に「横断的価値記述シート」を必須にする
どんなに小さなIT投資案件でも、提出する部門には次の3点を書いたシートの添付を義務づけます。
- 生み出されるデータ：この案件で新たに生まれる、または精度・頻度が上がるデータは何か。
- 他部門への応用可能性：この案件で得られるノウハウやソリューションは、ほかのどの部門・業務に応用できるか。
- 人的資本への影響：この案件は、従業員の経験・スキル・エンゲージメントにどんな影響を与えるか。
このシートがあるだけで、提出部門は部門の枠を超えて考えざるをえなくなり、審査する経営層も全体を見渡して議論する材料を得られます。
ステップ2：CTO・情シス部門を「統合アーキテクト」と位置づけ直す
部門ごとにばらばらに進むDXを、技術的に統合できる状態に保っておくのは、CTOや情シス部門の大事な役割です。ただし、その役割を「コスト削減」や「セキュリティ確保」だけに矮小化してはいけません。経営は彼らに、「横断的価値を実現するための技術基盤の設計」というミッションを与えるべきです。
具体的には、データ連携のためのAPI（アプリケーション・プログラミング・インターフェース）の標準づくり、社内で共通に使えるAIモデルやRPA部品を集めた「社内ライブラリ」の整備、部門をまたいだデータ活用を可能にするデータカタログの構築などを、彼らの主な評価項目に加えます。
ステップ3：投資効果の測定に「第二の矢」を加える
すべてのIT投資案件について、これまでの「一次効果」（直接的な工数削減や売上増）に加え、「二次効果」（横断的価値）の測定計画と目標を決めます。
たとえば、ある部門のRPA導入案件なら、「一次効果：月間50時間の工数削減」と並べて、「二次効果：確立したRPA開発プロセスを他の2部門へ横展開するためのナレッジ文書を3ヶ月以内に作成」といった目標を置きます。評価や予算配分もこの二次効果の達成度と連動させれば、部門の動機づけを「自部門の最適化」から「会社全体の価値創造」へ向け直すことができます。
まとめ：DXの主語を「部門」から「企業」へ
松井証券のSaaS導入にしても、製造現場のRPAにしても、一つひとつの動きは確かに正しいものです。けれども、それぞれがばらばらの方向を向いたままでは、企業という船は前に進みません。
いま進んでいる無数の「業務DX」は、部門レベルでは確かな成果を生みつつあります。しかし、その先にあるべき会社全体の競争力、つまり「経営の質」そのものの向上にまでつながっている例は、残念ながら多くありません。
原因は、個別最適化を承認する経営判断の中から、「では、それをどうつなげるのか」という問いが抜け落ちていることにあります。
次に個別のDX案件の決裁を求められたら、コストや直接の効果だけでなく、「この投資は、わが社のどの『横断的価値』にどう貢献するのか」と問いかけてみてください。その問いそのものが、サイロ化したDXを終わらせ、IT投資を本当の意味で全体最適へ導く第一歩になります。
ITはもはや、部門ごとの効率化ツールではありません。経営が設計する、会社全体の「意思決定と再現性のための神経系」です。その神経系が部門という継ぎ目で断ち切られていては、機能しないのです。