なぜ日本のガバナンスは事業を止めるのか

なぜ日本のガバナンスは事業を止めるのか
日本企業はガバナンスを重視しているはずなのに、なぜ意思決定が遅いのでしょうか。多くの経営者が「慎重にやっているだけ」と自分を納得させていますが、本当にそうでしょうか。
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想定読者
あなたはこんな状態ではありませんか
意思決定の遅さ
ガバナンスを重視しているはずなのに、なぜか意思決定が遅いと感じている状態です。
自己納得
「慎重にやっているだけ」「リスク管理が厳しいだけ」と自分を納得させています。
文化論への逃避
海外企業と比べてスピードで負けている理由を、文化や国民性の問題だと思っています。
誤った認識
ガバナンス強化と成長はトレードオフだと無意識に捉えている状態です。
核心的な問い
今回扱う経営判断
判断すべきこと
日本型ガバナンスは、なぜ結果として「事業を止める装置」になりやすいのか。その構造的要因を理解し、前提となる思考を見直すべきかどうかを判断します。
なぜ重要か
原因を文化論や精神論に帰着させる限り、設計は一切改善されません。構造として理解できなければ、同じ停滞を再生産し続けることになります。
重要なポイント
これは文化の問題ではなく、設計の問題です。設計を変えれば、結果も変わります。
結論
日本のガバナンスが事業を止める本当の理由
日本のガバナンスが事業を止めるのは、「慎重だから」ではない。ガバナンスの主語と起点が、事業ではなく"違反回避"に置かれているからである。
判断基準の二値化
合法か違法かの二択だけで判断されます。
比較検討の消失
複数の選択肢を比較する思考が失われます。
保守的選択の固定化
最も保守的な選択肢だけが残る構造になります。
前提条件
日本企業に共通する事実と制約
共通する事実
ガバナンス＝不祥事防止・説明責任という理解が支配的です
法務・コンプライアンス部門の発言力が極端に強い状態です
稟議・委員会・多段承認が常態化しています
制約条件
不祥事時の社会的制裁が非常に大きい環境です
個人責任が曖昧で、組織的責任が肥大化しやすい構造です
一度決めたルールを変えにくい文化があります
選択肢
3つのガバナンス設計アプローチ
A：違反回避型
判断起点：「やってよいか」
NG要因が一つでもあれば止まる設計です。不祥事は起きにくいですが、事業が進みません。
B：前例・合意型
判断起点：「前にやったか」「皆が納得するか」
スピードよりも摩擦回避を重視します。組織摩擦は少ないですが、機会損失が大きくなります。
C：事業目的型
判断起点：「何を実現したいか」
リスクは水準と条件で管理します。成長と挑戦が可能ですが、判断負荷が高くなります。
各アプローチの比較分析
A：違反回避型
メリット：不祥事が起きにくい
デメリット：事業が進まない
可逆性：低
B：前例・合意型
メリット：組織摩擦が少ない
デメリット：機会損失が大きい
可逆性：低
C：事業目的型
メリット：成長と挑戦が可能
デメリット：判断負荷が高い
可逆性：高
重要な注意点：A・Bは一見安全ですが、長期的な競争力低下という別種のリスクを内包しています。
判断基準
どの設計を選ぶべきか
1
採用条件
ガバナンスを成長と両立させたい
海外企業と同じ土俵で戦いたい
事業責任と判断責任を結びつけたい
2
不採用条件
不祥事ゼロを唯一のKPIにしたい
判断の重さを組織に分散したい
3
見直しトリガー
意思決定スピードが競合に劣り始めたとき
新規事業が通らなくなったとき
失敗パターン
よくある3つの失敗
0/100思考の固定化
「合法か違法か」だけで判断し、設計余地を放棄してしまいます。グレーゾーンでの判断を避け、思考停止に陥ります。
比較なき合議
選択肢を並べず、全員が反対しない案だけが残ります。最適解ではなく、最も無難な案が選ばれる構造です。
責任の霧散
誰も止めた理由を説明できないが、誰も進めようともしません。責任の所在が曖昧なまま、事業が停滞します。
まとめ
起点を変えれば、事業は動く
日本のガバナンスが事業を止めるのは、厳しすぎるからではない。事業ではなく違反回避を起点に設計されているからである。
01
文化論ではなく設計論で捉える
日本の問題を文化や国民性のせいにせず、設計の問題として理解できるようになります。
02
慎重さと思考停止を区別する
真の慎重さと、思考停止による保守性を明確に区別できるようになります。
03
ガバナンスを推進装置に再設計する
ガバナンスを事業推進装置として再設計すべきだと理解し、実行に移せます。
04
主語を自分に戻す
自分が主語に戻るべき理由を説明でき、責任ある判断ができるようになります。
起点を変えない限り、ルールをいくら整備しても、事業は動きません。今こそ、ガバナンスの設計思想を根本から見直す時です。