専門家を「使う」ための設計
法務・会計・税務・セキュリティなどの専門家に判断を委ねていませんか?「専門家がそう言うなら仕方ない」という空気で意思決定が固まり、判断は遅く、事業の自由度は下がり、責任の所在は曖昧になっています。
現状の課題
専門家は増えているのに、経営判断の質は上がっていない
よくある状況
- 専門家に判断を委ねている
- 「仕方ない」という空気で決定
- 判断スピードが遅い
- 事業の自由度が低下
- 責任の所在が曖昧
根本的な問題
これは専門家の能力の問題ではありません。使い方の設計ミスなのです。専門家を「判断者」として位置づけることで、経営判断の主語が失われています。
議題設定
今回扱う判断
核心的な問い
専門家を「判断者」ではなく、「経営判断を前に進めるための装置」としてどう設計するか。
専門家の活用を誤ると、判断が外注化され、経営者の設計力が弱まり、ガバナンスの主語が失われます。これは経営判断として極めて重要な課題です。
結論:専門家は判断装置ではない
01
専門家の本質
専門家は「正解を出す存在」ではありません。
02
正しい位置づけ
専門家とは、経営判断の選択肢と条件を明確にするための支援装置です。
03
設計方針
決定権を渡さず、比較検討の材料を作らせることが正しい設計です。
※これは専門家を軽視する話ではなく、最も価値が出る位置に置く話です。
前提整理
構造的な制約を理解する
事業目的
不確実な環境下でも、経営判断を止めずに前進させること。
制約条件
- 経営者以外は最終責任を負わない
- 専門家は部分最適に寄りやすい
- 専門家の助言は前提条件に依存する
この前提に立つ以上、専門家に「決めさせる」こと自体が構造的に不合理である。
専門家依存が生まれる構造
多くの組織で、次の構造が固定化しています。
1
経営側の問い
「リスクがあるかどうか教えてほしい」
2
専門家の回答
「リスクがあります」
3
結果
最も保守的な案が残る
これは、判断を専門家に丸投げしている状態である。
解決策
本来あるべき専門家の使い方
専門家を正しく「使えている」組織では、問いの立て方が決定的に違います。
×間違った問い
「やっていいか?」
○正しい問い
「成立させるための条件は何か?」
専門家に求めるべきこと
複数の選択肢
一つの答えではなく、複数のパターンを提示させる
条件差分
それぞれの選択肢の条件の違いを明確にする
リスク水準の比較
各選択肢のリスクを比較可能な形で整理する
選ぶのは常に経営である。
経営判断としての分業
経営の役割
1
目的と優先順位を決める
2
許容するリスク水準を決める
3
条件付きで選択する
専門家の役割
1
制約条件を整理する
2
成立パターンを翻訳する
3
判断材料を構造化する
主語が逆転した瞬間、ガバナンスは崩れる。
注意
よくある失敗パターン
丸投げ
専門家に決めさせる
肩書き依存
意見の重さが人で決まる
責任錯覚
専門家が責任を取ってくれると思う
これらはいずれも、専門家を「使っているつもりで、使われている」状態である。
目指す姿
読了後の経営者
専門家を設計支援装置として使える
専門家を判断装置ではなく設計支援装置として活用できるようになります。
問いの質が変わる
専門家への問いの質が変わり、より建設的な対話が可能になります。
主語を失わない
経営判断の主語を失わなくなります。
結果として、専門家は経営を縛る存在ではなく、経営判断の精度を高めるためのレバレッジになります。