リスクは0か100ではない──1〜99という現実

リスクは0か100ではない──1〜99という現実
経営判断において、リスクを二値で扱うのか、それとも連続量として評価し設計に組み込むのか。この問いが、事業の未来を左右します。
想定読者
判断基準が二値化している経営者
違法か合法かの二択
判断の基準が「違法か／合法か」「OKか／NGか」の二値になっており、中間領域を評価できていません。
グレーは回避
「グレーだからやめる」という判断を合理的だと思い込み、機会損失に気づいていません。
専門家依存
専門家の意見が100側に寄ることに違和感はあるものの、反論する言葉を持っていません。
リスク回避思考
リスクを取らないことが最も安全だと考え、判断を先送りにしています。
議題設定：リスクをどう扱うか
今回扱う判断
経営判断において、リスクを二値（0か100）で扱い続けるのか、それとも連続量（1〜99）として評価し、設計に組み込むのか。
なぜ経営判断として重要か
ほぼすべての事業判断は、完全に安全でもなく、即違法でもない1〜99の中間領域に存在します。ここを無視した瞬間、経営は思考停止に陥ります。
結論
リスクは設計し、管理し、引き受けるもの
リスクは0か100ではない。実務の現実は、常に1〜99の連続量である。
したがってガバナンスとは、リスクを消す行為ではなく、どの水準を・どの理由で・どの期間、許容するかを決め続ける行為です。
実務におけるリスクの現実
0：完全無欠
理論上のみ成立する完全無欠な状態。実務では達成不可能です。
1〜99：管理可能
実務の大半がここに存在します。管理可能なリスクとして設計できます。
100：即時停止
明確な違法・即時停止レベル。ここは避けるべき領域です。
制約条件を理解する
リスクを完全にゼロにはできない
取らないリスクは、別のリスクを生む
判断しないこと自体が、最大のリスクになる場合がある
3つの選択肢を比較する
1
リスクを0/100で判断する
判断が単純で迷わない一方、グレーはすべて避けることになり、機会損失が大きくなります。
2
専門家の感覚に委ねる
一見合理的に見えますが、判断基準がブラックボックス化し、属人的な判断に依存します。
3
リスクを1〜99で評価する
水準・確率・影響度を言語化し、撤退条件を事前に設計します。設計負荷はかかりますが、合理的な判断が可能です。
メリット・デメリット比較表
各選択肢を多角的に評価すると、一見安全に見える選択肢Aが、競争力低下という別種の高リスクを内包していることがわかります。
判断基準：なぜそれを選ぶのか
採用条件
事業機会を最大化したい
リスクを管理可能な形で引き受けたい
専門家と対等に議論したい
不採用条件
判断責任を引き受けたくない
常に最も安全な選択肢だけを取りたい
見直しトリガー
想定外の影響が出たとき、またはリスク水準が変化したときには、判断を見直す必要があります。
よくある失敗パターン
ゼロリスク幻想
0を目指すことで、事業が止まります。完全な安全を求めることが、最大の機会損失を生みます。
グレー回避思考
比較検討を放棄し、すべてのグレーゾーンを避けることで、競争力を失います。
専門家依存
100側の意見だけが残り、経営判断が属人化します。自ら判断する力を失います。
読了後の経営者の状態
連続量で捉える
リスクを0か100ではなく、1〜99の連続量として評価できるようになります。
設計が見える
「やる／やらない」以外の選択肢や、条件付き実行という設計が見えるようになります。
対等に議論できる
専門家に対して、リスク水準や許容条件について具体的に質問できるようになります。
責任を引き取る
判断責任を自分で引き取り、事業を前に進める力を持てるようになります。
まとめ
リスクは消すものではない。設計し、管理し、引き受けるものである。
0か100の世界にとどまる限り、経営は前に進まない。