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経営判断
発生確率×影響度で考えるという当たり前
リスク判断を感覚ではなく、構造的に評価する方法を学びます。
現状の課題
多くの組織では、リスク判断が感覚的に行われています。専門家の「リスクがあります」という一言で議論が止まり、すべてのリスクを同じ重さで扱っているのが現状です。
感覚的判断
「危なそうかどうか」という直感だけで判断している
議論の停止
専門家の一言で思考が止まってしまう
優先順位の欠如
すべてのリスクを同列に扱い、言語化できない
今回の議題
判断のポイント
リスクを感覚や二値で扱い続けるのか、それとも「発生確率×影響度」という分解可能な構造で評価するのか。
経営上の重要性
リスクを分解できない組織では、小さな確率の巨大リスクと高確率の軽微なリスクが同列に扱われます。その結果、判断は必ず過剰に保守化します。
結論:リスクの構造的評価
設計上の結論
リスクとは、発生確率 × 影響度で評価されるべき対象です。
評価の軸
  • どれくらいの頻度で起きるのか
  • 起きたら何がどこまで影響するのか
この二つを分けて考えなければ、経営判断は成立しません。
リスクが混線する典型例
異なる性質のリスクを同じ「リスクあり」と扱うと、判断は必ず誤ります。
低確率・高影響
発生確率1%だが、影響が致命的なリスク
高確率・低影響
発生確率50%だが、影響が軽微なリスク

制約条件: 正確な数値が取れない場合も多いですが、相対評価は可能です。評価軸を持たないことが最大のリスクとなります。
3つの選択肢
01
リスクを一括りで扱う
「リスクがある」で終了し、判断は止まります。
02
影響度だけで判断する
大事故だけを恐れ、日常的な損失を見逃します。
03
発生確率と影響度を分けて評価する
リスクを比較可能にし、対応優先度を設計できます。
メリット・デメリット比較
Cは負荷が高いですが、判断精度を飛躍的に高めます。
判断基準
採用条件
  • 複数のリスクを比較したい
  • 優先順位をつけたい
  • 条件付き判断をしたい
不採用条件
  • 直感で決めたい
  • 判断理由を説明したくない
見直しトリガー
  • 発生確率や影響範囲が変わったとき
  • 事業フェーズが変わったとき
よくある失敗パターン
1
確率無視
「起きたら大変」だけで止まってしまいます。
2
影響過大評価
最悪ケースだけを前提にしてしまいます。
3
数値信仰
精密さを求めすぎて判断が遅れます。
読了後の経営者の姿
リスク評価は難しい技術ではありません。発生確率と影響度を分けて考えるだけで、ガバナンスは思考停止装置ではなく、判断加速装置に変わります。
分解して説明
リスクを構造的に説明できる
優先度設定
優先度をつけて対策できる
具体的な問い
専門家に具体的な問いを立てられる
判断加速
判断を前に進められる