内製化すれば解決するという幻想
外注や専門家依存に課題を感じ、「内製化すべきではないか」と考えている経営者の方へ。内製化すればスピードが上がり、意思決定が自社に戻り、ガバナンスが強くなるという期待を抱いていませんか。
しかし現実には、内製化は進んだものの、判断が止まり、混乱する兆候が出始めている組織が少なくありません。ガバナンスは思ったほど改善していないのです。
核心的な問い
なぜ内製化の期待は幻想に終わるのか
外注の問題が顕在化すると、多くの経営者は「外に出しているから問題なのだ。内に戻せば解決する」という結論に傾きます。
しかし、設計を変えずに人だけ内側に移しても、問題は解消しません。内製化そのものは、ガバナンスを保証しないのです。
問題の本質は、内製か外注かではなく「決め方の設計」にあります。
経営判断として重要な理由
内製化を万能視する幻想は、組織の意思決定構造を弱体化させる危険性があります。
本質的な結論
内製化は保証ではない
内製化そのものは、ガバナンスを自動的に強化するものではありません。
決め方の設計が鍵
問題の本質は、内製か外注かではなく「決め方の設計」にあります。
権限と役割の明確化
内製・外注を問わず、判断権限と役割を明確に切り分けることが重要です。
※この議論は内製化を否定するものではなく、内製化を万能視する幻想を解体するものです。
前提となる事実と制約
事業目的
判断の質と速度を、持続的に高めることが求められています。
制約条件
- 内製人材も部分最適に陥る可能性がある
- 内製化は固定費と属人性を高める
- 内製化しても最終責任は経営にある
この前提に立てば、内製化＝ガバナンス強化という単純図式は成立しません。
内製化で起きがちな失敗構造
内製化が幻想に終わる組織では、次のような構造が見られます。これは、外注先が社内に移動しただけの状態と言えます。
専門部署が判断を抱え込む
内製化された部署が意思決定を独占し、情報が閉じられます。
異論が出にくくなる
「社内の専門家だから」という理由で、批判的な検討が行われなくなります。
判断がブラックボックス化
結果として、意思決定プロセスが不透明になり、ガバナンスが弱体化します。
本来あるべき内製化の位置づけ
内製化が機能している組織では、焦点は人ではなく設計にあります。内製とは、判断を内側に戻すことではなく、支援能力を内側に持つことなのです。
決定権は経営に残す
内製部門であっても、最終的な決定権は経営層が保持します。
判断材料を作る役割に限定
内製部門は専門的な分析と選択肢の提示に徹します。
比較・条件提示を義務づける
外注と同様に、複数の選択肢と条件を明示することを求めます。
経営判断としての分業
経営の役割
- 目的と優先順位を決める
- 許容リスクを定義する
- 最終判断を行う
経営層は戦略的な方向性と最終的な意思決定に責任を持ちます。
内製部門の役割
- 専門的制約を整理する
- 複数の選択肢を提示する
- 判断を支援する
内製部門は専門性を活かした支援機能を担います。
この分業が崩れた瞬間、内製化はガバナンスを強めるどころか弱めてしまいます。
よくある失敗パターン
内製万能論
内にあれば安全だと思い込み、批判的な検証を怠ります。
属人化
特定人材に判断が集中し、組織的な意思決定ができなくなります。
検証不能
社内だからこそ疑われず、客観的な評価が行われません。
これらはいずれも、内製化を設計ではなく施策として扱った結果です。人の配置を変えるだけでは、根本的な問題は解決しません。
内製化を戦略的に活用する
1
冷静な使い分け
内製と外注を感情ではなく、戦略的に使い分けられるようになります。
2
構造の点検
人ではなく意思決定構造を点検し、改善できるようになります。
3
戦略的オプション
内製化を問題解決策ではなく、設計次第で効く「手段」の一つとして扱えます。
読了後のあなたへ
この記事を読み終えたあなたは、内製化に対する見方が変わっているはずです。
内製と外注を冷静に使い分けられるようになり、人ではなく意思決定構造を点検できるようになります。そして、内製化を戦略的オプションとして扱えるようになるでしょう。
結果として、内製化は問題解決策ではなく、設計次第で効く「手段」の一つに戻ります。真のガバナンス強化は、適切な設計から始まるのです。