ガバナンスは誰の仕事か──経営者しかできない理由

ガバナンスは誰の仕事か──経営者しかできない理由
ガバナンスは管理部門の仕事ではありません。経営者の仕事です。設計を手放した瞬間、経営者は意思決定者ではなく、承認者になります。
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現状認識
多くの経営者が抱える誤解
ガバナンスは専門部門の仕事
法務・コンプライアンス・管理部門が担当すべきだと考えている
経営者は最終承認者
専門家が決めたことに従うのが合理的だと感じている
組織規模の問題
判断が重くなる原因を「組織が大きくなったから」と説明している
専門家への依存
専門家が決めたことに従うのが合理的だと感じている
核心的な問い
今回扱う経営判断
判断の本質
ガバナンス設計を、専門家や管理部門に委ねるのか、それとも経営者自身の仕事として引き取るのか。これは単なる業務分担の問題ではありません。
ガバナンスは、単なるルール整備ではなく、事業目的をどう定義するか、どのリスクを、どの条件で許容するかを決める行為です。これは委任可能な作業ではありません。
なぜ重要か
ガバナンス設計は、組織の意思決定の質と速度を決定づける根本的な経営判断です。
結論
ガバナンスは経営者しかできない
事業目的の定義権
事業目的を定義できるのは経営者だけです。専門家は手段を提供できますが、目的は設定できません。
リスクの最終責任
許容リスクを最終的に引き受けるのも経営者だけです。責任を負う者が設計すべきです。
専門家の役割
専門家は不可欠ですが、設計者にはなれません。実装と翻訳を担う重要なパートナーです。
構造分析
現実に起きている問題構造
見える症状
ガバナンス委員会や規程が増え続ける
しかし意思決定は早くならない
誰も「なぜやるのか」を説明できない
根本的な制約
専門家は自分の専門領域の最適化しかできない
リスクの最終責任は経営者に帰属する
判断を分散すると、責任も曖昧になる
選択肢
3つのアプローチ
A:専門家・管理部門に委ねる
判断起点は違反回避。経営は承認者にとどまります。短期的には楽ですが、成長が止まります。
B:合議体で決める
全員が反対しない案を選びます。責任が分散しますが、判断は遅くなりがちです。
C:経営者が設計者になる
事業目的から設計します。専門家は翻訳・実装を担い、判断が前に進みます。
比較分析
各選択肢のメリット・デメリット
重要な洞察: A・Bはいずれも、短期的には楽ですが、長期的な競争力を損ないます。Cは負荷が増えますが、唯一成長を可能にする選択肢です。
判断基準
どの選択肢を選ぶべきか
採用条件
事業を前に進めたい
ガバナンスを成長の制約ではなく装置にしたい
判断の主語を明確にしたい
不採用条件
判断責任を引き受けたくない
専門家に最終決定を委ねたい
見直しトリガー
判断理由を説明できなくなったとき
「委員会で決まらない」が常態化したとき
注意
よくある失敗パターン
1
経営の後退
経営者が設計から退き、承認者になってしまいます。これは最も危険なパターンです。
2
専門家主導
「専門的に問題がある」が判断理由になり、事業目的が見失われます。
3
責任の空洞化
誰も結果に責任を取らない状態が生まれ、組織が機能不全に陥ります。
これらの失敗パターンは、いずれもガバナンス設計の主語を経営者以外に置いたことから生じています。
到達点
経営者としての新しい理解
01
主語の明確化
ガバナンスの主語が自分であると理解します
02
役割分担の再定義
専門家との正しい役割分担が見えます
03
設計思考の獲得
判断を設計として語れるようになります
04
経営範囲の再認識
経営者の仕事の範囲を再定義できます
ガバナンスは、管理部門の仕事ではない。経営者の仕事である。
設計を手放した瞬間、経営者は意思決定者ではなく、承認者になる。