ガバナンスを言語化できない会社は拡張できない
自社のガバナンスについて聞かれたとき、規程名や組織図しか説明できない状態になっていませんか。判断はしているものの、その理由を言語で再現できず、海外展開やM&A、新規事業のたびに「その都度考える」状態になっている企業は少なくありません。
経営課題
今、直面している判断
重要な経営判断
ガバナンスを暗黙知のまま運用し続けるのか、それとも明示的に言語化し、再利用可能な設計として固定するのか。この判断が、企業の拡張可能性を左右します。
事業を拡張するとは、人を増やし、拠点を増やし、意思決定回数を増やすことを意味します。言語化されていないガバナンスは、この拡張に耐えられません。
核心
設計上の結論
判断基準の共有不可
言語化されていない基準は、組織全体で共有することができません。
判断の再現性欠如
同じ状況でも、人によって異なる判断が下される状態が続きます。
責任所在の曖昧化
誰が何を判断したのか、その根拠が不明確になります。
重要な洞察: ガバナンスの言語化とは、経営判断を複製可能にする行為です。ガバナンスを言語化できない会社は、必ず拡張でつまずきます。
暗黙知ガバナンスの典型症状
「ケースバイケース」の多用
明確な基準がないため、この言葉で判断を先送りにしてしまいます。状況に応じた柔軟性と、基準の不在は全く異なります。
判断理由の属人化
判断理由が特定の人物に紐づいており、その人がいなければ判断できない状態になっています。
議論の繰り返し
同じテーマについて何度も議論が行われ、過去の判断が活かされません。組織の学習が機能していない証拠です。
制約条件
組織拡張における限界
経営者の限界
経営者一人の判断には物理的な限界があります。すべての意思決定を一人で行うことは不可能です。
例外の増加
組織が増えるほど、想定外の状況や例外的なケースは必然的に増加していきます。
継承の困難
言語化されない思想は、次世代のリーダーに継承することができません。
3つの選択肢
A: 暗黙知のまま運用
柔軟だが属人的で、経営者依存が強い状態が続きます。初期段階では速く動けますが、拡張性に欠けます。
B: 規程・ルールのみ言語化
形式は整いますが、判断の背景にある思想は共有されません。監査対応はしやすくなりますが、形骸化のリスクがあります。
C: 判断思想・設計原則を言語化
判断の軸を明示し、状況変化にも対応可能な設計です。再現性が高く、組織全体で判断基準を共有できます。
比較分析
メリット・デメリット比較
各選択肢のメリット、デメリット、リスク水準、可逆性を比較すると、それぞれの特徴が明確になります。A・Bはいずれも、成長局面で急激に脆くなる傾向があります。
判断基準の明確化
採用すべき条件
- 事業をスケールさせたい
- 判断を組織に委譲したい
- 経営者不在でも回る仕組みを作りたい
不採用条件
- 経営者がすべて判断し続けたい
- 属人性を問題だと感じていない
見直しトリガー
説明の繰り返し
同じ判断を何度も説明している状態
拠点での混乱
新しい拠点や子会社で混乱が起きている状態
注意
よくある失敗パターン
ルール先行
思想を言語化せず、規程だけを増やしてしまう失敗です。形式は整いますが、判断の本質は共有されません。
美辞麗句化
抽象的なスローガンだけを掲げ、実際の判断には使えない状態です。言葉は美しくても、実用性がありません。
属人固定
「◯◯さんがいれば大丈夫」という状態を放置してしまう失敗です。組織の脆弱性を高めます。
まとめ
言語化が拡張を可能にする
会社が拡張できるかどうかは、ガバナンスを言語で複製できるかにかかっています。言語化されないガバナンスは、成長とともに必ず破綻します。
01
ガバナンスを思想として説明できる
02
判断基準を組織に共有できる
03
拡張を前提に設計を考えられる
04
自分がいなくても回る状態を構想できる
経営判断を複製可能にすることが、持続的な成長への第一歩です。