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ガバナンスを設計思想として扱うという覚悟
経営の根幹を成す判断として、ガバナンスをどう位置づけるか。それは制度論ではなく、経営者の覚悟の問題です。
現状:多くの経営者が抱える課題
面倒な制約という認識
ガバナンスは重要だと思っているが、どこか「面倒な制約」だと感じている状態です。
軸の不在
ルールや体制は整えてきたが、それが経営の軸だという自覚はありません。
場当たり的な対応
成長や危機のたびに、場当たり的にガバナンスを調整している状況です。
言葉の不統一
ガバナンスを語る言葉が、社内で統一されていない状態が続いています。
今回扱う重要な判断
核心的な問い
ガバナンスを、状況対応的なルール集合として扱い続けるのか、それとも経営の根幹を成す「設計思想」として固定するのか。
なぜ経営判断として重要か
ガバナンスを思想として扱うかどうかは、以下を決定づけます:
  • 経営判断の一貫性
  • 組織拡張時の再現性
  • 危機対応時の耐性
これは制度論ではなく、経営者の覚悟の問題です。
設計上の結論
ガバナンスは、後付けのルールではなく、経営判断を貫く設計思想として扱われたときにのみ機能する。
思想の固定
この思想を固定する覚悟がなければ、どれだけ制度を整えても、組織は拡張に耐えません。
機能の条件
ガバナンスが真に機能するためには、経営の根幹として位置づける必要があります。
思想不在ガバナンスの典型パターン
後追いルール追加
問題が起きてからルールを追加する対症療法的なアプローチです。
判断基準の変動
フェーズごとに判断基準が変わり、一貫性が失われています。
経営者例外の連発
経営者自身が例外を連発し、設計思想が崩壊します。

制約条件: 組織は必ず複雑化し、人が増えるほど判断は分散します。思想が言語化されていないと、設計は継承できません。
3つの選択肢とその特徴
A:状況対応的に運用
柔軟だが一貫性はなく、経営者依存が続きます。短期対応は楽ですが、属人化のリスクが高まります。
B:制度・規程中心
形式は整いますが、判断の理由が失われます。管理しやすい反面、形骸化のリスクがあります。
C:設計思想として固定
判断原則を明文化し、制度は思想の表現として位置づけます。再現性と耐性が高まります。
選択肢の比較分析

重要な洞察: A・Bはいずれも、成長局面で破綻しやすい特性を持っています。
判断基準:何を基に選ぶべきか
採用条件
  • 経営判断に一貫性を持たせたい
  • 組織拡張・世代交代に備えたい
  • ガバナンスを経営OSとして扱いたい
不採用条件
  • 例外判断を自由に残したい
  • 設計を明文化する覚悟がない
見直しトリガー
以下の兆候が現れたときは、ガバナンス設計の見直しが必要です:
  1. 判断が人によってぶれ始めたとき
  1. ルールが増えているのに迷いが減らないとき
よくある失敗パターン
1
理念と断絶
経営理念とガバナンスが結びついていない状態。思想の一貫性が失われています。
2
宣言なき運用
思想を示さず、現場に解釈を委ねる状態。判断基準が曖昧になります。
3
経営者例外
トップ自らが設計を壊す状態。組織全体の信頼性が損なわれます。
読了後のあなた:新たな経営者像
01
思想を語れる
ガバナンスを思想として明確に語れるようになります。
02
軸を示せる
判断の軸を自ら示せるようになります。
03
変更を恐れない
制度変更を恐れなくなります。
04
覚悟が固まる
ガバナンスを経営OSとして扱う覚悟が固まります。
まとめ
ガバナンスを設計思想として扱うとは、経営判断を他人や制度に預けないと決めることです。
この覚悟なしに、持続的な成長は成立しません。