経営判断
ガバナンスとは比較検討プロセスそのものである
多くの企業でガバナンスは「守りの仕組み」として存在していますが、経営判断を前に進める装置にはなっていません。本稿では、ガバナンスを静的な制度ではなく、動的な判断技術として再定義します。
現状の課題:ガバナンスの誤解
ルール中心の思考
ガバナンスを「ルール」「体制」「委員会」として捉えている状態です。
要素論での説明
判断がうまくいかない原因を、人材不足、専門家の質、規程の未整備など要素論で説明しています。
繰り返される判断ミス
なぜ同じような判断ミスが繰り返されるのか説明できない状態が続いています。
核心的な問いかけ
今回扱う判断
ガバナンスとは何か。なぜそれを「比較検討プロセスそのもの」と定義すべきなのか。
経営判断としての重要性
多くの企業で起きている問題は、ルールが足りないことでも、専門家がいないことでもありません。比較されないまま決まる判断が多すぎること、それ自体がガバナンス不全の正体です。
結論:ガバナンスの再定義
正解を導く仕組みではない
ガバナンスは判断を正解に導く仕組みではありません。
比較検討プロセスそのもの
常に複数の選択肢を並べ、条件付きで選び続けるプロセスです。
部品としての制度
ルール・専門家・委員会は、すべてこの比較検討プロセスを支えるための部品にすぎません。
ガバナンスを「静的な制度」ではなく「動的な判断技術」として再定義することが重要です。
前提条件の整理
事業目的
不確実な環境下でも、経営判断を止めずに前進させることが求められています。
制約条件
- 正解は事前には分からない
- 情報は常に不完全
- 判断の影響は時間差で現れる
この前提に立つ以上、ガバナンスに「正解集」を期待すること自体が誤りです。
ガバナンス不全の正体
1
選択肢の欠如
選択肢が一案しか出てこない状態です。
2
比較なき判断
比較せずに「安全そう」「前例がある」で決まってしまいます。
3
基準の不在
判断基準が言語化されていません。
これらはすべて、比較検討プロセスが存在していない状態を示しています。
機能するガバナンスの特徴
ガバナンスが機能している組織では、判断は必ず次の形を取ります。これらは個別のノウハウではなく、一つの連続したプロセスです。
01
複数の選択肢
選択肢が複数提示されます。
02
明示的な条件
採用条件・不採用条件が明示されます。
03
比較軸の設定
時間軸・可逆性が比較軸に入ります。
04
記録と再利用
判断理由が記録され、再利用されます。
よくある誤解
制度では解決しない
- 委員会を作ればガバナンスが強化される
- 専門家レビューを増やせば安全になる
- ルールを細かくすれば事故は防げる
これらはすべて、比較検討プロセスを置き換えられません。ガバナンスは「誰が決めるか」ではなく、どう比較して決めるかで決まります。
ガバナンスを設計するということ
フォーマットの固定
比較のフォーマットを固定します。
比較の義務化
比較を義務にします。
結果の記録
比較結果を記録します。
ガバナンス設計とは、この一連を組織の意思決定に組み込むことです。
読了後の変化
判断技術としての理解
ガバナンスを「守り」ではなく判断技術として理解できるようになります。
プロセスの点検
問題が起きたとき、制度ではなく比較プロセスを点検できるようになります。
装置としての活用
専門家や委員会を、比較検討を支える装置として使えるようになります。
結果として、ガバナンスは経営判断を止めるものではなく、前に進めるためのOSになります。