分業と分断の違い
組織は分業されており、それ自体は合理的です。しかし実際には、部門間で話が通じない、自分の領域以外には踏み込まない、問題が起きると責任の押し付け合いになるという状態が頻発しています。
なぜ組織は分断されるのか
部門間の断絶
話が通じない、共通言語がない状態が常態化しています。
領域の固定化
自分の領域以外には踏み込まない文化が形成されています。
責任の押し付け合い
問題が起きると、誰の責任かという議論に終始します。
多くの組織では「分業している以上、仕方がない」と受け止めています。結果として、分業は進んだが、組織は一体として機能していない状態に陥っています。
今回扱う経営判断
中心的な問い
なぜ同じ分業構造でも、「機能する組織」と「分断される組織」に分かれるのか。
経営判断としての重要性
分業は専門性を高め、組織効率を上げるために不可欠です。しかし、分業がそのまま分断に転化すると、組織は判断力を失い、前に進めなくなります。
結論:分業を機能させる設計論
分業そのものは問題ではない
専門性を活かすために分業は必要不可欠です。
問題は統合設計の欠如
分業を束ねる判断構造が存在しないことが真の問題です。
正しい設計方針
分業を前提にした上位の意思決定プロセスを明示することが解決策です。
これは分業を否定する話ではなく、分業を機能させる設計論です。
前提となる事実と制約
事業目的
専門性を活かしながら、組織として前に進むことが求められています。
判断の限界
すべてを一人で判断することはできません。専門性は分化するほど視野が狭くなります。
統合の必要性
分業は自然に統合されません。意図的な統合設計が不可欠です。
この前提に立てば、分業を機能させるには統合設計が不可欠であることが明らかです。
分断が生まれる典型構造
分断が起きている組織では、次の状態が常態化しています。これは、分業が主語になり、組織全体が主語でなくなった状態です。
判断の完結
判断が各部門で完結しています。
制約の無視
他部門の制約を考慮しません。
責任の回避
「それはうちの仕事ではない」という言葉が出ます。
分業が機能している組織の構造
分業が機能している組織では、役割の階層が明確です。分業は、判断を代替するものではなく、判断材料を供給する仕組みとして位置づけられています。
経営層の役割
全体目的と優先順位を決定します。
各分野の役割
条件・制約・選択肢を提示します。
統合判断
経営層が分野をまたいで選択します。
経営判断としての分業設計
経営の役割
- 分業間のトレードオフを引き受ける
- 全体最適で判断する
各部門の役割
- 自分の分野の制約を明示する
- 他分野との衝突点を言語化する
この設計があって初めて、分業は分断に転化しません。
よくある失敗パターン
縦割り固定
分業が境界線になり、部門間の壁が固定化されます。
合議依存
誰も統合判断をせず、決定が先送りされます。
調整疲れ
判断が現場レベルで止まり、前に進みません。
これらはいずれも、分業を束ねる上位設計が欠如している兆候です。
読了後の経営者の状態
01
明確な区別
分業と分断を明確に区別できるようになります。
02
構造的理解
問題を人や部門ではなく、設計の問題として捉えられます。
03
実践的解決
分業を活かしたまま、組織を前に進められます。
結果として、分業は組織を弱くする構造ではなく、ガバナンスを成立させる基盤になります。