採用条件を明示しない決定は失敗する
経営判断において、「一番良さそうな案」や「専門家が推す案」で決めていませんか。決定後に状況が変わると「想定外だった」という議論が始まり、判断の是非が結果論で裁かれる状態に陥ります。
現状の課題
意思決定プロセスが学習されない状態
曖昧な判断基準
「一番良さそうな案」「専門家が推す案」で決定している状態です。
想定外の連鎖
状況が変わると「そんな前提ではなかった」という議論が始まります。
説明責任の欠如
何を満たしていれば採用だったのかを説明できない状態です。
結果として、決定の是非が結果論で裁かれ、意思決定プロセスが組織の学習資産として蓄積されません。
重要な問い
なぜ採用条件の明示が必要なのか
今回扱う判断
選択肢を比較したうえで意思決定する際、なぜ「採用条件」を明示しない決定は失敗するのでしょうか。
経営判断としての重要性
採用条件を明示しない決定は、以下の問題を生み出します。
- 失敗時に「誰も間違っていない」状態を生む
- 成功しても再現できない
- 環境変化に対して修正不能になる
これは判断の品質ではなく、判断設計そのものの欠陥です。
核心
結論:判断設計の3つの原則
01
条件設計としての判断
経営判断は「どれを選ぶか」ではなく、どの条件を満たす限り採用するかを決める行為です。
02
解釈のズレを防ぐ
採用条件が言語化されていない決定は、実行後に必ず解釈のズレと責任の拡散を生みます。
03
セットでの定義
採用条件、不採用条件、見直しトリガーをセットで定義することが正しい設計方針です。
正解を断定するものではなく、判断を壊さないための設計原則である。
前提整理:不確実性との向き合い方
事業目的
不確実性の高い環境下でも、判断を前に進めることが求められます。
制約条件の認識
- 事業環境は必ず変化する
- 判断時点の情報は不完全
- 結果は成功・失敗の二値では評価できない
この前提に立つ限り、「一度決めたら守り抜く」という発想自体が現実的ではありません。環境変化に対応できる柔軟な判断設計が必要です。
選択肢の比較
3つの意思決定アプローチ
A:結論のみを決める
「この案で行く」とだけ決定し、条件や前提は暗黙知のまま残します。
B:採用理由だけを説明する
なぜ良さそうかは説明しますが、どこまで許容するかは定義しません。
C:採用条件を明示して決める
どの条件を満たす限り採用か、条件未達時の扱いを事前に定義します。
メリット・デメリット比較
選択肢Cは初期の設計コストがかかりますが、長期的には最もリスクが低く、判断の修正が可能な柔軟性を持ちます。
実践フレームワーク
判断基準の3要素
採用条件
- 初期投資が一定額以内
- 法務リスクが許容水準以下
- 一定期間内に検証可能
不採用条件
- 追加投資が上限を超えた場合
- 想定外の制約が顕在化した場合
見直しトリガー
- 市場環境の変化
- 実測データが仮説を否定した時点
これら3要素をセットで定義することで、判断の透明性と修正可能性が確保されます。
よくある失敗パターン
1
0/100思考
やる・やらないしか決めておらず、条件による判断の余地がありません。
2
比較放棄
条件を並べず、雰囲気や直感だけで決定してしまいます。
3
専門家主導
条件ではなく「安全そうな意見」で決定し、判断基準が不明確です。
これらに共通するのは、採用条件の欠如です。条件を明示しない限り、同じ失敗が繰り返されます。
変革後の姿
読了後の経営者が得られる能力
条件設計としての判断
決定を「結論」ではなく条件設計として捉えられるようになります。
検証可能な判断
結果が悪くても、判断プロセスを検証し学習できます。
専門家との対話
専門家に「可否」ではなく成立条件の設計を求められます。
結果として、意思決定は速くなり、失敗は学習可能になります。採用条件を明示する判断設計により、組織全体の意思決定品質が向上します。