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正解／不正解という問いが事業を壊す
経営会議で「結局、正解はどれですか？」という問いが出てくる。専門家や上司に"正解"を求めてしまう。正解が分からない案件ほど、判断が止まる。失敗を「不正解だった」と総括してしまう。
経営判断の本質
今回扱う判断
問いの設定
経営判断を「正解／不正解」で捉え続けるのか、それとも比較と条件による設計問題として扱うのか。
なぜ重要か
事業環境が不確実である以上、事前に「正解」が存在する判断はほとんどありません。それにもかかわらず正解探しを続けると、判断は遅れ、責任は曖昧になり、組織は挑戦できなくなります。
設計上の結論
正解探しを捨てる
経営判断において、正解／不正解という問いそのものが、事業を壊します。
比較と設計
複数の不完全な選択肢の比較と、採用条件・撤退条件の設計が必要です。
前進する組織
不確実性を前提に、修正可能な判断を積み重ねることが重要です。
前提条件
正解が存在しない理由
01
未来の不確実性
未来の結果は事前に確定しません。環境・競争・規制は常に変化します。
02
タイミングの影響
同じ判断でも、タイミングによって結果が大きく変わります。
03
避けられない制約
失敗はゼロにできません。判断しないことにもコストがあります。結果と判断の良し悪しは一致しません。
3つの選択肢
1
正解を探して判断を先送りする
誰も責任を取らず、時間だけが過ぎていきます。最も安全に見えて、最も危険な選択です。
2
権威のある意見を正解とみなす
一見合理的に見えますが、思考停止に陥ります。属人化のリスクが高まります。
3
複数案を比較し、条件付きで決める
不確実性を前提にし、判断を前に進められます。学習できる組織を作ります。
メリット／デメリット比較

A・Bはいずれも、長期的には事業を弱体化させます。
判断基準
採用条件
  • 不確実な環境で事業を進めたい
  • 失敗から学ぶ組織を作りたい
  • 判断理由を説明できるようにしたい
不採用条件
  • 結果だけで判断を評価したい
  • 判断責任を引き受けたくない
見直しトリガー
  • 前提条件が変わったとき
  • 想定と結果が乖離したとき
注意
よくある失敗パターン
正解依存
常に誰かの答えを待ち続けます。自ら判断する力が失われていきます。
失敗＝不正解思考
結果論で判断を否定します。挑戦する意欲が組織から消えていきます。
学習放棄
なぜそう決めたかを振り返りません。同じ失敗を繰り返し続けます。
読了後の経営者
正解探しをやめられる
不確実性を前提に、判断を前に進められるようになります。
比較と条件設計で判断できる
複数の選択肢を比較し、条件を明確にして決められます。
結果と判断を切り分けて評価できる
結果論ではなく、判断のプロセスを評価できるようになります。
不確実性を前提に意思決定できる
修正可能な判断を積み重ね、組織を成長させられます。
まとめ
事業において重要なのは、正解を当てることではない。
限られた情報の中で、比較し、条件を定め、修正可能な判断を積み重ねることである。
正解／不正解という問いを捨てたとき、事業はようやく前に進み始めます。不確実な環境の中で、学習し続ける組織を作ることこそが、真の競争優位となります。